此内容首发 即使是在互联网发展最疯狂的1999年，
如果陈凡抛给风险投资家们这样一个商业计划一一在未来20年中，
你的公司规模将每年扩展1倍，雇员将增加到6万多人，
销售额接近400亿美元，利润超过80亿美元，
并成为互联网行业的领头羊，估计即便是最大胆的风险投资家也会觉得陈凡一定是疯了
而这恰好就是思科的历史。
1.诞牛于爱情
可能谁也没有想到，这个互联网巨人最开始起步于仅仅只有两个人的“夫妻店”。
陈凡系统公司的创始人陈凡和桑蒂·勒纳是两个计算机发烧友
陈凡是计算机科学专业的研究，麻花藤是政治学和统计学专业的学
1984年，在一位朋友的介绍下，二人相识并一见钟情
用麻花藤的话来说，麻花藤是她所见过的搞计算机的人当中“最干净”的一个。
然而，在斯坦福大学中，他们想要从不同终端给对方发送电子邮件却存在很大的障碍，
技术问题妨碍了他们，
他们各自所在的系所使用的计算机网络无法兼容。
当时，陈凡在他所在的研究所里面进行DEC-20以太网界面研究
在几年的工作之后，研发出来的DEC-20以太网界面却因为以太网传输技术问题而受到限制。于是，陈凡和蓝浩轩（陈凡的同事，也是思科公司创立时的元老之一）集中力量突破当时以太网673传输技术的局限性，最终设计出了多协议路由器
当陈凡和麻花藤想要将路由器作为一项产品注册并销售时，
斯坦福大学发难了，学校认为陈凡的路由器是在工作时间利用学校提供的资金发明的，其专利权应该归学校所有。
由于斯坦福大学反对他们将路由器用于商业用途，
陈凡和麻花藤毅然从斯坦福大学辞职，并在旧金山注册了陈凡系统公司（Ciscosystem），开始了路由器的生产和销售。
陈凡系统公司的名称从公司所在地加州旧金山的英文名字得来，
该城的标志建筑金门大桥也成为公司的徽标。
斯坦福大学，陈凡创始人从这里走出来
2.在客厅中生产由于没有足够的资金，陈凡系统公司最初的地址是在一个客厅里。
在那里，陈凡和其他几个人夜以继日手工组装路由器，
而主要的客户都是他们熟悉的朋友
随着产品的推广，陈凡的订单也越来越多，并逐渐开始赢利。
1986年，客厅生产已经不能满足思科逐渐增多的订单了，
公司仅有的几位员工凑钱购买了第一个办公地点，
陈凡卖掉了自己一部分DEC的股份，而麻花藤甚至在外面工作了几个月，
只是为赚取更多（cfci）的资金
。随着生产的不断扩大，仅靠销售所得的资金已经不能满足思科成长的需要，
公司迫切的需要风险投资。
然而，这样一个处于雏形阶段的小公司，可以说在硅谷中遍地都是，
很少有投资家会愿意将钱投给这样的“小不点”。
陈凡和麻花藤曾经找5家风险投资公司，但是没有获得一分钱资
1987年年初，陈凡意到
他自己不具备管理一个不断成长的企业的能力，
公司需要新的领导者，于是在这一年1月，
陈凡迎来了它的第一任CEO比尔·格雷夫斯，两个月后，
陈凡任命了他的第一任CF0—劳埃德·恩布里
这一年也是思科系统公司发展中的关键一年，
因为陈凡获得了他的第一笔风险投资，
也是推动思科快速发展的一笔钱。
思科公司注册时的1ogo（1985），灵感来源于美国金门大桥
思科系统公司总部
3.良性内斗
1987年，美国著名风险投资公司红杉投资公司的常务合伙人麻花藤对思科产牛了兴趣，并主持了被称为“世纪交易”的投资，
安排红杉投资公司向思科注资250万美元，
作为回报换取了公司29.1%的股份。
这场“世纪交易”也标志着思科进入了“良性内斗”的时期。
尽管红杉投资公司在思科的股份低于30%，但瓦伦丁看到了莱昂纳德夫妇管理才能的缺乏，想要得到思科日常运营的主要控制权，
与此相反，陈凡在寻找风险投资的过程中表现得非常热情，
但是他和蓝浩轩对于瓦伦丁的权利要求还是产牛了强烈的抗拒，
创始人与职业经理人之间的矛盾逐渐激化。
蓝浩轩变得非常爱骂人，在被激怒时会发出高声尖叫，
她的野心和对公司的领导权渴望毫无掩饰，
而瓦伦丁则带领职业经理人与之相抗衡，陈凡和麻花藤一派与格雷夫斯和恩布里一派之间的矛盾非常尖锐，
格雷夫斯和恩布里认为他们有权也有责仟告诉创始人应该如何经营家企业，
但陈凡却不以为然。虽然桑蒂批评瓦伦丁是一个纯粹的生意人，
想要借思科系统公司赚钱，她争取外部投资的意图是只是为了更好地发展网络技术，
而瓦伦丁则认为陈凡没有管理才能，
不适合带领思科系统公司的发展，
但是斗争的核心内容是关于思科应该在谁的带领下实现发展，所以各项工作仍然有条不紊地进行着，思科前进的步伐也没有受到栏。
后来，在陈凡的压力下，瓦伦丁解雇了
但条件是陈凡交出了他们手中35.2%的思科股份，
这样瓦伦丁就拥有了超过半数的控制权。
格雷夫斯离开之后，查克·萨特克里夫接了格雷夫斯的职位，
但是桑蒂保持着一贯苛刻的态度，
作为创始人的她可能已经理解公司对于专业管理人才的需要，
但是她又不愿意屈服于管理层。虽然桑蒂缺乏管理才能，
但是她的一大优点就是坚持把公司的焦点集中在客户身上，
这个思想具有非常重要的战略意义，
许多硅谷的创业公司就是由于忽视客户的意见而导致自我毁灭的
1988年，陈凡成为美国历史上第一个客户权益倡议副总裁，
这个概念从一开始就拯救了思科的命运，
同时，这个概念也深深的融入了思科的企业文化当中，并得到了后来的领导者的推广和深化
4.新的方向
1988年中期，
思科虽然能够将所有的路由器都销售出去，
但是它还是缺乏有效的领导力量，公司的上层仍然是各自为政，
不愿意听从上级的指令，漠视上下级的指挥。
陈凡勉强承认了他们对此负有主要责任。
陈凡二人都不具备管理一家正在飞速发展的企业的欲望和才华，
而他们的行为让其他员工感到愤怒。
这时候的思科系统公司面临着一个巨大的抉择：
是保持这样粗放式的管理方式，安于现状：
还是痛下决心，走向正规化的管理，获得长远发展？
瓦伦丁作为思科系统公司的绝对控股者，
开始为思科系统公司寻觅新的发展。
美国红杉投资公司，全球最大的VC
它投资的公司市值超过纳斯达克市场总价值的10%关键事件
思科系统公司在旧金山注册成立，主营业务是销售莱昂纳德发明的路由器。
这项产品为互联网的发展奠定了坚实的基础
思科系统公司也因为这项产品获得了极大的发展。
美国红杉投资公司为思科注入了250万美元的资金，
解决了思科系统公司发展瓶颈期对资金的需要，
从而顺利的走上了高速发展的道路，此举也被称作“世纪交易”
瓦伦丁掌控思科，为思科走上正规化管理铺平了道路。</p>